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生产企业的发展过程中，为了提升自身的竞争力，企业要尽可能的减少生产过程中任何多余的浪费，节约成本，提高工作效率，促进精益化发展。实现企业的精益生产，首先你要学会识别精益生产中的【八大浪费】。
“华致赢企管”教你识别何谓精益生产?
“精”的意思是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品;
“益”指的是所有经营活动都要有效益。
2、尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
在精益生产过程中浪费被分为八大部分：库存的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、加工过多过早的浪费、动作的浪费、管理的浪费、等待的浪费、品质的浪费。
消除浪费可以让客户、公司和员工都受益
公司：减少成本，提高质量;提高操作柔性、提高声誉;
员工：工作环境更安全，容易操作;一致的工作节拍;增强对工作区域和工作质量的荣誉感。
生产过程中的浪费:1、加工的浪费2、加工过多过早的浪费3、动作的浪费
1、设计产品的品质、尺寸都要符合客户的需求，如果生产操作时私自设计带来后期的人力财务物力的损失，就会形成加工的浪费。
2、有些在加工过程中增加的产品性能，在其整个生命过程中都使用不上，这也属于加工的浪费。
1、将生产的实际情况与物料控制计划对比，进行差异分析，在还不需要某种产品时，就在计划期限内加工完成，就是加工过早的浪费。在计划数量外增加产品加工数量，就是加工过多的浪费。
2、通过对比生产计划与仓库项目清单的材料的需求识别浪费。
在精益生产中不必要的动作、无附加值的动作及较慢的动作都可以称之为动作浪费。
正确识别库存的浪费是要从以下三方面着手：
分析价值流程图：从零部件、半成品装配到成品组装再到产品包装等所有工序间的在制品进行分析，一般出现等待、缺料、停机等现象，就会产生一些在制品浪费。另外，超出库存中最小把持量也是一种库存浪费。
识别安全库存和周期库存：一般将连续三个周期的安全库存波动的最大值跟公司规范对比，超出安全库存加周期库存或者少于周期库存的部分都是物料的浪费。
允许必要浪费的存在：从采购的季节性特征、发展战略等角度考虑，这些库存浪费的存在是必要的。
一、将生产的实际情况与物料控制计划对比，进行差异分析，在还不需要某种产品时，就在计划期限内加工完成，就是加工过早的浪费。在计划数量外增加产品加工数量，就是加工过多的浪费。
二、通过对比生产计划与仓库项目清单的材料的需求识别浪费。
一、设置公式平衡率为标准进行考核，若算出来的工时低于标准值，说明生产中存在等待的浪费;
二、安排住专门的生产线督导或车间作业指导培训师进行现场巡视查看，发现等待浪费，要当场矫正;
三、对照作业指导书，尤其是人机作业分析、三级表等，以此识别等待的浪费。
一、检查原材料待制品、成品等各个环节的合格率;
二、分析cpk(公司制程能力)指标;
产生库存的主要原因为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
（1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（4）物品的价值会减低，变成呆滞品。
（5）占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
（6）没有管理的紧张感，阻碍改进。
（7）设备能力及人员需求的误判。
是指制造多于下一个工序或是顾客需求数量的产品，或者过早制造。
产生过量生产的主要原因为：产能不足、生产过程不稳定以及管理者认为制造过多与过早能够提高效率、减少产能的损失和平衡车间生产力等。
（1）提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
（2）把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序。
产生搬运的主要原因为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置（也就是分工艺流程批量生产），无连续流生产的观念。
在生产过程中，操作员或者设备空闲。
产生等待的主要原因为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等。
产生多余动作的主要原因为：生产场地规划不好，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
产生缺陷的主要原因为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
加工程度超出客户的需求或进行不必要的修正加工。
产生过度加工的主要原因为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时进行改善。
1、库存的浪费：精益生产管理认为：库存是万恶之源。这是我们对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是我们能带给企业很大利益的原动力。精益生产管理中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产管理为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢?因为库存会造成下列的浪费：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费;当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费;使先进先出的作业困难，当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生;损失利息及管理费用，当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决;物品的价值会减低，变成呆滞品，当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。有些公司在产品转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了;占用厂房空间，造成多余的工厂、仓库建设投资的浪费，当库存增加时，就需要额外增加放置场所。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产管理认为库存会隐藏问题点，而问题在精益生产管理中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。
2、等待的浪费：等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待?
3、搬运的浪费：大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
4、动作的浪费：要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好，有很多动作皆可被省掉!在管理理论中，专门有一种动作研究，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理?如何改进?
5、加工的浪费：在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。讲述一企业如何通过重组和合并来消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少?是熟视无睹?是不愿意去改进?还是心有余力而力不足?怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广?
6、不良品的浪费：产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产管理，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况?精益生产管理的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行质量零缺陷，必须做一批产品合格一批产品，第一次就做好。更重要的是在生产的源头就杜绝不合格原材料流入生产后道工序，追求质量零缺陷，我们要严格执行确认产品原料的检验、生产加工等多环节的检测力度。
