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在不同的行业，班组绩效考核工作重点是不同的，做好班组绩效考核要开展下列工作：
一、生产制造类，主要是围绕生产效率、质量、成本、安全、现场、小改小革活动（或精益生产改善活动）等六个方面进行考核：
1、生产效率、质量、成本、安全都可以选取量化考核指标进行考核；
2、现场的考核以现场检查作为主要考核形式，现场检查记录作为考核依据；
3、小改小革活动的考核，以小改小革的数量、效益作为考核指标，主要是进行加分激励考核。
二、服务类，主要是围绕人均销售收入、客户满意度、安全、现场、合理化建议等五个方面进行考核：
1、人均销售收入、客户满意度、安全都可以选取量化考核指标进行考核；
2、现场的考核以现场检查作为主要考核形式，现场检查记录作为考核依据；
3、合理化建议是作为加分激励考核。
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4.1安全生产部为班组建设工作的综合管理部门，按照省公司班组建设要求，组织开展我公司班组建设管理工作。负责修订班组建设规划、班组建设年度工作计划，组织制订、修订班组建设管理标准、班组建设考核标准和班组基础工作目录，负责修订班组建设考核标准中的基础管理和现代化管理部分。组织对各班组进行检查考评，组织召开班组建设经验交流会，深入班组进行工作指导。
4.2安全生产部为生产班组的职能管理部门，负责制定、修订生产班组考核标准中的安全管理、专业管理部分和基础工作目录。完成生产班组专业管理部分的检查、考评工作，组织专责及时深入班组和工作现场，指导班组工作，针对班组工作中存在的问题，提出改进意见和建议。
4.3市场营部为营销班组的职能管理部门，负责制定、修订营销班组考核标准中的专业管理部分和基础工作目录。协助安全生产部完成营销班组专业管理部分的检查、考评工作，组织专责深入班组和工作现场，指导班组工作，针对班组工作中存在的问题，提出改进意见和建议。
4.4总经理工作部是班组培训计划和管理工作的职能管理部门，负责修订班组考核标准中的培训工作部分。协助安全生产部完成班组培训工作的检查、考评。负责制订公司培训规划和计划管理，监督各部门、班组制订培训计划，并组织实施。组织专责及时深入班组和工作现场，指导班组工作，及时释疑解惑，针对班组工作中存在的问题，提出改进措施。
4.5综合管理部是班组思想政治工作、班组文化建设工作的职能管理部门，负责修订班组建设考核标准中的思想政治、班组文化建设部分。协助安全生产部完成班组思想政治工作、班组文化建设工作的检查、考评。组织专责深入班组和工作现场，指导班组工作，针对思想政治管理工作中存在的问题，提出改进意见和建议。
4.6综合管理部是班组文明生产和民主管理工作的职能部门，负责修订班组建设考核标准中的文明生产和民主管理部分。协助安全生产部完成班组文明生产和民主管理工作的检查、考评。组织专责及时深入班组和工作现场，指导班组工作，针对班组工作中存在的问题，提出改进意见和建议。
4.7各基层部门负责根据省公司班组建设的要求和公司班组建设工作计划组织实施班组建设工作，制订本部门年度班组建设工作安排，指导班组的具体工作，负责组织本单位班组建设的自查、初评及申报工作。负责建立、健全本单位班组建设工作管理体系，明确责任。对于本单位的班组建制，须进行调整或增减班组设置时，应按公司规定向总经理工作部和安全生产部报批。
4.8班组长负责组织开展班组的全面工作，按班组建设考核标准的要求，做好各项班组管理工作和各项基础工作；配合职能部门制订、修订有关专业报表格式及内容，建立本班组基础工作目录，结合实际，制订符合本班组情况的管理小制度和绩效考评办法。
5.1安全生产部以2-3年的周期组织修订一次班组建设考核标准，确保标准的适宜性、充分性和有效性。
5.2安全生产部每年一月对班组建设工作进行总结，认真分析取得的成绩和存在的问题，并根据省公司班组建设工作的要求，针对存在的问题，结合公司重点工作，制订公司班组建设年度计划，积极组织开展。
5.3基层部门每年二月份根据公司班组建设工作年度计划，结合实际情况，编制本部门班组建设工作年度计划，明确具体目标、完成措施、完成时间。
5.4每月各职能部室组织专责及时深入班组和工作现场，指导班组工作，针对班组工作中存在的问题，提出改进意见和建议。
5.5安全生产部依据生产经营计划中下达各部室、基层单位当月班组建设具体工作，对完成情况进行检查。同时安全生产部对职能部室的专业管理工作和专责对班组的指导与服务工作进行检查，并收集汇总各部室提出的改进意见和建议，及时加以落实。
6.1每年12月由安全生产部组织有关部室、部门人员对全公司所有班组按照《班组建设考核标准》进行全面检查，对各班组的班组建设工作全面评价，并向全公司通报考评结果。
6.2根据考评结果命名“一流班组、优秀班组、达标班组、未达标班组”。部门及班组考评结果实行动态管理，对考评结果不搞平衡，不搞终身制，每次检查、考评后，根据考评结果重新评定单位和班组的称号，充分调动职工积极性。
6.3经公司组织检查，符合下列条件的班组，命名为一流班组。
6.3.1按公司班组建设考核标准，综合得分在630分以上且单项得分不低于标准分的95%以下的班组。
6.3.2 QC小组活动成查获得公司二等奖以上称号。
6.3.3班组员工在省公司及公司内各类抽调考中无不合格或被通报现象发生。
6.3.4职工精神面貌好，无违法、违纪现象发生。
6.4经公司检查，符合下列条件的班组，命名为优秀班组。
6.4.1按公司班组建设考核标准，综合得分在600分及以上且单项得分不低于标准分的90%以下的班组。
6.4.2班组员工在省公司级各类抽调考中无不合格或被通报现象发生。
6.4.3职工精神面貌好，无违法、违纪现象发生。
6.5经公司检查，符合下列条件的班组，命名为达标班组。
6.5.1按公司班组建设考核标准，综合得分在600分及以上且单项得分不低于标准分的85%以下的班组。
6.5.2职工精神面貌好，无违法违纪现象发生。
6.6凡有下列情况之一的班组，为未达标班组。
6.6.1按公司班组建设考核标准，综合得分在580分以下者。
6.6.2新建班组时间尚不足半年者。
6.7根根考评结果命名的“一流班组、优秀班组、班组建设优秀单位”，经总经理办公会研究决定给予表彰及奖励。
7.1本管理标准从下发之日起执行。
7.2本管理标准由安全生产部负责解释。
1、要组织所有员工认真贯彻落实好各项管理制度，提高产品质量和节约意识，树立降低产成品成本观念。
2、严格执行材料领料限额，超出核定限额部份经核实为班组原因按实际材料采购成本价格100%扣罚，节约按材料成本价格（%）奖励。
3、指定的班组材料员要有班组负责人的授权书，并负责与项目材料员对班组包料范围而使用的材料及周转工具的共同验收、记帐和核算工作。同时有责任配合项目材料员对现场材料、周转工具、扣件进行管理，分清类别，归方码垛，装袋过数。
4、对不符合质量标准材料班组有权拒绝验收。
5、班组材料员负责领料，实行一料一单签字（盖章）制度，并做到工完料净场地清。
6、严格按技术员制定的配比投料，及时填写搅拌记录。
7、负责接收材料员开具的违规作业的处罚单据。
1.常态管理夯基础：建立“党政主导、工会牵头、部门负责、全员参与、分工协作、合力推进”的管理机制，加强班组自主管理。
2.精益生产管理加强统筹协调：建立“公司、专业、部门”三层减负渠道，定期开会，制定62条减负分解表。强化专业指导，制定《管理人员深入基层的暂行规定》，要求专职及管理人员下基层每周不少于两次，面对面帮助班组解决实际问题。
3.制度建设：修订减负后的班组建设工作手册和考评细则，让班组知道“做什么、怎么做，做到什么程度”。处理好精益化管理与班组减负的关系，用标准化促规范，加强对班组长培训和指导服务。
4.文化建设：注重班组民主管理和人文关怀，加强员工心理疏导，畅通诉求表达渠道。
班组长如何开展精益改善活动？我的观点是四个词、十六个字：引领指挥、组织实施、注重实践、协调沟通。精益改善是企业从最初创业时粗放式扩张发展到追求精细管理必经的过程，也是一个企业逐渐成熟、走向成功的标志之一。
何谓精益改善：精益改善是最先由日本今井正明提出的，涵盖了企业经营、生产、管理、效率等各个方面，是一项从上层领导、管理人员到普通员工的一个系统工程。这是在企业经营管理上的广义的概念。
落实到班组层级，精益改善主要涉及工作标准、产品质量、程序优化、节支降耗、增产增效等方面。精益求精是目标，改善提高是过程。以下是根据我对精益改善的理解，结合自己的工作经验，进行的简单分析，为班组长在精益改善活动中如何发挥作用提供一点思路。
01.班组长在精益改善活动中的权责和作用发挥，是取得成效的关键。《亮剑》中的李云龙，胆大妄为、粗中有细、勇猛顽强、鬼点子多，带出来的兵也具有同样的特点，敢于亮剑、会亮剑，成就了独立团的赫赫战功。班组长也具有同样的作用，是一个班组的核心，是班组的胆和魂。
班组长是企业生产经营管理上的兵头将尾，并且有最贴近职工、最贴近现场、最贴近生产各个环节的特点，班组长的作用发挥，直接影响到班组的凝聚力和战斗力。精益改善是一个系统工程，需要上层统筹部署、基层具体实施。需要从上到下整体运作，从下到上逐级负责。
在这个过程中，班组长对部署计划方面没有太大的发言权，权责重点在是组织实施方面。所以，班组长的工作重心应该放在，如何激发全员参与活动的积极性，如何在生产实际中找到存在的问题，如何通过实践研究出解决问题的具体方案，为上级决策提供重要依据等方面。
02.班组长组织开展精益改善活动具体方法的思考。精益改善是一项连续性、持续性的工作，不能急于求成和急功近利，需要稳扎稳打、循序渐进。
第一，全面动员，做职工思想认识的统领者。班组长要利用贴近职工、了解职工、融入职工的优势，根据上级提出的精益改善活动的目标要求，针对性做好动员部署。要用职工听得懂的话、深入浅出的道理，讲清楚开展活动的重要性，以及对职工自身的益处，统领职工思想，激发职工的积极性，形成心往一处想、劲往一处使的活动氛围。
第二，协调沟通，做承上启下的衔接者。精益改善在生产班组层面的重点是工作标准、产品质量、技术攻关等。没有一线生产实践为依据的技术创新，是典型的闭门造车；没有技术部门指导的技术攻关，是典型的盲人摸象。所以沟通和协调车间技术部门对班组进行指导，是班组长在活动中的一项重要职能，做一名承上启下的衔接者更有利于工作的开展。
第三，找出问题，做工作目标和具体方向引领者。每一个生产车间都有所不同，所以精益改善活动的方向也会不尽相同。班组长要根据自己班组所负责工作的特点，以及生产产品的性质，组织人员对作业标准、操作程序、质量要求等方面，进行认真自查和全面总结分析，找出作业中存在的问题、操作程序和质量要求上的不合理因素，确定可以改善提高的具体方向。
第四，重在实践，做骨干力量的组织者。班组长虽然是一个班租的核心，但是个人的力量永远比不上一个强大的团体。班组长在发挥自己作用的同时，必须做好组织工作，要组织班组中的技术骨干力量，组成技术攻关小组。依靠团队的力量，针对发现的问题，在实践中摸索改善提高的具体方法，并做好记录，积累经验。
第五，总结分析，做具体方案的制定者。班组长要善于总结，把班组在实际工作中总结出来的实践经验、数据分析等相关资料，形成可行性的研究报告。以充分的实践经验和详实的实践数据作为重点，提出解决问题的方案，向车间技术管理层汇报。为上级决策提供依据。
03.班组长在活动组织实施的过程中，需要注意的细节分析。班组长是能否实现精益改善活动成功的关键，在活动开展过程中一定要注意细节。
a:要组织好职工参与，传播正能量，发挥职工主观能动性；b:要注重以身作则，亲力亲为，深入到生产的全过程，掌握第一手数据；c:要充分利用自己的权限，实施奖惩机制，确保正平公正；d:要有创新精神，并且鼓励团队创新，突破固有的定式思维；e:要不厌其烦、实事求是，对方案进行反复实践和推敲，力求准确到位。
04.结语。任何企业都不能忽视班组长的作用，任何班组长都是冲锋在前的代表。班组长的权责，决定了他在精益改善活动中的作用，而班组长的工作能力和作用发挥是重中之重，这些能力体现在严格管理上，体现在关心关爱职工上，体现在理论结合实际上，体现在团结职工、依靠职工、注重实践等细节上。要开展好精益改善活动，班组长的作用至关重要。
