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随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精益管理已经成为企业做大、做强的根本途径。精益管理是以细化管理为中心，要求对公司每一项经济业务，建立起一套细致入微的科学方法，并运用有效的手段进行合理管控，将管理的触角延伸到公司的方方面面和各个业务领域，助力企业挖掘各方面的潜力，从而实现公司利益最大化。
精益化管理是精益化生产最易于成效的手段，通过实施精益化生产管理，不仅可以大大改善员工的工作环境，而且可以大幅度提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，从而提高产品的市场竞争能力。
一、推进精益管理的鲜明目的和现实意义:
精益管理是一种先进的管理理念,其本质是利用最小的资源创造最大的价值,达到效益最大化。当今时代,作为服务类企业和服务类企业中的优秀企业,都应该进入到企业精益管理的阶段因为,全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署,是建设具有国际竞争力的一流企业的现实需要,是企业推进管理创新,向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措,对转变企业发展方式,提高企业发展质量和效益具有非常重要的意义。
1.价值观:精益思想认为产品的价值应该由最终用户来决定，只有满足用户的特定需求，产品的价值才能存在。
2.价值流:指从原材料到成品的所有活动。确定价值流是精益生产的出发点，并根据最终用户的位置寻求整个过程的整体最佳状态。
3.流动:精益生产强调各种价值创造活动需要流动，流动强调运动。
4.拉动:拉动生产是指根据用户的需求拉动生产，而不是强行将产品推给用户。
5.完美:完美价值是通过完美价值的创造过程提供给用户的。
三、推行精益化管理的措施及步骤
精益方式不是一蹴而就的，它强调的是持续改进。刚开始我们不宜全方位全公司铺开，首先应该选择某一生产线、车间、岗位或某一关键工艺流程作为试点，力争通过努力把它建立成一条样板车间或样板生产线，树立标杆，便于今后其他岗位或车间进行学习和推广。
即绘制目前状态的看板，再描绘出一个精益远景图目标看板(可以选择一些典型企业的精益化管理的成功图示)，同时配置以相应的奖励机制。树立起标杆和目标，给员工设定出美好的期望和梦想。
可以将不同岗位甚至不同部门人员组合在一起，以此来推动精益化进程。只要有兴趣于创新和改革的人，都可以纳入进来，而这也是必须的一种精神，只有有兴趣才可能做的更好。
4、进行要因分析，找出需要改进的地方
以6S为基础，以改善环境和改进流程为突破口，以消除生产作业的八大浪费为重点，针对岗位的现状进行分析，找出需要改进和改良的地方或流程。
在这个过程中，也可以做成看板，可以用更多的图标用来表示连续的流程和推进的进度，用各种类型的推进或改善图示，使目标更明确，并细化作业内容，如均衡生产、拉动系统(即以后道工序来自动拉动前道工序，缩短待工时间)，甚至细化到生产周期(可以细分为增值时间和非增值时间)，以此来消除不必要的时间浪费。
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时间，谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。发放验收合格证或绿色通行证，才可以进入下一改善环节。这样，员工就自觉参与到整体了生产精益化管理的系统维护中。在目标看板、精益远景图的引导下，在小组成员推动下，在得力措施保证下，各个改善的项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除产品不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机待工时间；提高劳动利用率。
精益生产管理最后是要在生产上消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别岗位或某个工序。所以，关键岗位的样板成功经验要推广到整个生产管理，甚至于全公司，使操作工序更简单，工作效率更高，成本费用更低，最后达到整个公司的精益化管理目标得以实现。
经过推行精益化生产管理，必将在车间现场发生的显著改进，并能引发随后一系列企业文化变革。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。传统管理向精益化生产管理转变，必然使推行精益化管理的员工的思想和理念都发生了翻天覆地的变化，我们可以借助这一改变，逐步去营造适合自己的企业文化。
精益化管理就是将管理延伸到横向到边，纵向到底，从细微处着眼，从一点一滴抓起，从浪费抓起，从节约抓起，环环相扣，丝丝相连，用优良的方法来促进管理，用科学的手段来推动经营。通过精益化管理可以推动整个经营的革新，推动整个团队的改善，推动员工干事创业的积极性主动性，进而推动企业业绩目标的实现。
1、管理层关注和承诺是根本，员工参与是必须。为了确保精益改善得以保持，主管和经理们除了恪守自己当初推行精益变革时的承诺外，还要关注现场以及人员的变化。
2、基层员工可能会抗拒额外加给他们的精益改善工作，只有当人们参与改变并且变革对他们有意义时，他们才会拥抱改变。简而言之，人们珍惜其所参与和创造的，精益改善项目必须重视这一要素。
3、我们遇到过这样的一个组织，由于害怕会限制其最好员工的创造性而不设定清晰的标准。这在工程领域，销售团队，高技能的技工中很常见。
4、这些经理常常这样说:我的流程已经失控，必须依靠有专业知识和高技能的聪明员工才能使其工作。这种创造性的需求是用来设定和改进标准的，而不是用于达到标准。这是对通过用技能和创造性来建立标准解决问题的误区。
5、管理层关注和承诺是根本，员工参与是必须。为了确保精益改善得以保持，主管和经理们除了恪守自己当初推行精益变革时的承诺外，还要关注现场以及人员的变化。
6、基层员工可能会抗拒额外加给他们的精益改善工作，只有当人们参与改变并且变革对他们有意义时，他们才会拥抱改变。简而言之，人们珍惜其所参与和创造的，精益改善项目必须重视这一要素。
7、对于改善过程中涉及到各个利益相关人，应定义一个清晰的答案来回答他们“这对我意味着什么？”这一问题。改善的重点是用一种赢利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。利益的数量化和准确传递这些信息是关键，能帮助人们看到保持改善成果的需要。
8、然而即使这些因素都到位，改善也不是总能持续。可能有很多原因。所以精益改善不仅仅是改变现场和改变人员的行为，更重要的是要形成一种企业的改善文化，才能对保持精益改善的成果起到最大的帮助作用。
精益生产咨询不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产?精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞?曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
4、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。
搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
5、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。
第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。
第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
6、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。
企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
7、推行精益没有跟绩效管理相结合。
推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”!
